近年来，世界经济形势多变，尤其是制造型企业面临的市场环境日渐复杂，竞争加剧，利润下滑，有的企业甚至陷入了生存危机，这就为企业寻求降本增效提出了必然要求。众多企业为解脱困境，纷纷寻找破解之道。事实证明，今年，很多实现盈利的钢铁企业的制胜法宝就是成本控制，而这些企业的管理运营模式与方法逐渐成为了行业内的标杆，甚至是模仿对象。但是单纯的模仿经常会落得一个“四不像”的结果，费时费力却收效甚微。在这种情况下，系统化的“标杆学习”，即对标管理，悄然形成热潮。

企业的对标动力

所谓对标管理，就是指企业以行业内外的最优秀企业作为标杆，从企业管理和运营等多个方面与标杆企业进行比较、分析，制订改善措施，用他人的先进经验来改善自身的不足，实现对优秀企业的赶超，并不断追求优秀业绩的良性循环过程。

对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，多年来一直是全球企业所推崇的方法。同行业内的佼佼者自有其出色的原因，也自有其突破的路径，大部分企业是无法完全靠自身实现系统化升级改造的。企业如果想实现自身的突破，可选的路径有3个：一是引入职业团队，实现内部变革；二是引入第三方管理咨询公司，实现借脑改造；三是与行业内的优秀企业进行对标学习，实现自我提升。第一条路试错成本较高，且风险不可控；第二条路财务成本较高，且实用性和时效性不可控；第三条路成本低，目标性强，参照性强，且能快速实现效能的提升，逐渐成为较多企业的首选（至少是第一阶段改革的首选）。而钢铁企业的情况同样如此。

对标管理与流程型组织建设、生态圈建设已经成为了21世纪的三大管理主题，逐渐成为了目前众多钢铁企业研究的方向。无论是精益管理工作还是智能工厂建设，亦或是智慧工厂与智能制造的突破，都必须利用正确的管理方法和管理工具才能实现。

和谁对：

钢企的对标对象

“好的开始是成功的一半。”对标管理最重要的一步就是要明确对标对象，选择正确的标杆，也就是如何“立杆”。对于标杆的选择，可以套用一句俗话：“只选对的，不选贵的。”所谓“贵的”，就是盲目选择*********的标杆。太“贵”的标杆，往往与企业自身的实际情况相去甚远，就如镜花水月、海市蜃楼，可望而不可即，拔苗助长的教训应该够深刻了。所谓“对的”，必须符合3个原则：一是标杆的可比性，主要针对指标而言，即所选择的标杆与本企业产品和业务需存在相同或者相似的指标；二是标杆的可学性，即标杆企业的可比性指标要较大程度地优于本企业的相关指标，这样才具有学习的必要性，同时还需要以企业自身条件能学得会，否则等于白学；三是对标后的可用性，主要是针对改善措施，对标后的改善措施必须与自身的实际商业模式、财务状况、团队架构、经营情况等相符合，不要造成“小马拉大车”或者“火车拉轮船”的情况。

在符合可比性、可学性和可用性三原则的基础上，钢铁企业可以从以下3个方面选择对标对象：

一是竞争性标杆，即选择现在的直接竞争对手或未来的潜在竞争对手中优秀的企业作为对标对象。因为二者有着相似的产品和市场，优点是结果导向较强，通过对标管理可以赶超竞争对手，争取进一步的市场地位；缺点是较难获得最准确的信息和******的实际案例，无法实现预定目标。另外，还可以通过寻找并分析差异，确定自己的竞争策略，以己之强攻彼之弱，最终在竞争中胜出。

二是功能性标杆，即选择行业内不同市场或跨行业但业务逻辑相似的企业作为对标对象。优点是因为双方不存在竞争关系，在交流信息和案例上容易获得准确并优秀的内容；缺点是寻找符合三原则的企业并不容易，一般做法是局部对标，利于操作和实施。

三是内部标杆，即通过企业内部各部门进行对标，或者通过企业所属业务相同或相似的不同权属公司间进行对标，来寻求各部门、公司的平衡综合发展。优点是易操作，可用性强；缺点是经常无法发现企业内部真正的短板，失去了对标的意义。